“Digitale transformatie is in het mbo echt een bestuurdersissue geworden”

De leergang sturing geven aan digitale transformatie start in januari met alweer de 5e groep. Dat betekent dat inmiddels een aanzienlijk deel van de mbo-bestuurders de leergang bij innovatie- en verandermanager Stephanie Ottenheijm volgde. Na anderhalf jaar maakt ze de balans op. “Digitale transformatie is in het mbo echt een bestuurdersissue geworden.”

Waar was vooral behoefte aan?

“Er waren er meer, maar de behoefte aan overzicht sprong er wel uit. Vragen als: wat gebeurt er allemaal, hoe hangen de ontwikkelingen met elkaar samen, waar gaat het naartoe en hoe krijg ik er grip op? Dat laatste gaat echt over sturing. Daarin onderscheidt de rol van de bestuurder zich van die van de manager of directeur. De bestuurder maakt en bewaakt de lange lijn. Op dat aspect ligt de nadruk in deze leergang. Bestuurders richten zich primair op de digitale transformatie van de organisatie. Tegelijkertijd spelen nog steeds digitaliseringsvraagstukken. Om goed sturing te geven is het belangrijk het onderscheid te kennen.”

Wat is dat onderscheid?

“Digitalisering en digitale transformatie verschillen in breedte en diepte van de verandering. Deze verschillen hebben consequenties voor de aanpak. In het begin was de impact van ict-veranderingen op de organisatie beperkt. In eerste instantie spraken we van automatiseren. Heel basic het telraam vervangen door de rekenmachine. Daarbij doen we hetzelfde sneller. Verder verandert er niet zo veel. Vervolgens kwam digitalisering. Denk aan digitaal leermateriaal. Als je écht gebruik maakt van de mogelijkheden van digitaal leermateriaal verandert je manier van lesgeven wezenlijk. Daar komt de bekende kreet: ‘we gaan van A naar B op de wijze van B’ bij kijken.

‘Digitale transformatie raakt niet alleen alle aspecten van de organisatie, het hele onderwijssysteem verschuift’

Dat is lastig, maar je weet in elk geval waar je naartoe werkt en het is binnen de eigen organisatie. Vervolgens raakt digitale transformatie niet alleen alle aspecten van de organisatie, het hele onderwijssysteem met zijn toeleveranciers verschuift. Het is in wezen een systeemverandering. Als bestuurder weet je niet (helemaal) waar het naartoe gaat. In de veranderkunde praten we dan over een ‘derde orde verandering’. Elk type verandering vraagt een andere sturing. Je moet dus weten aan welke verandering je werkt.”

Is de naam van de leergang daarom gewijzigd van digitalisering naar digitale transformatie?

“Klopt. Digitalisering is als tool het onderwijs binnengekomen. Intussen beïnvloedt het zo ongeveer alle aspecten van het leren, het werk en de organisatie. Besluitvorming rondom digitalisering behandelden we te lang als ‘instrument dat werd ingekocht’. Nu we ons bewust zijn van de impact, zien we dat het een ander type sturing vraagt. Je hebt het dan echt over transformatie.”

Vereist digitale transformatie dat je meer samenwerkt als sector?

“Ja. Omdat de transformatie een systeemverandering is, is het belangrijk om samen op te trekken. En er wordt al veel samengewerkt. Neem Doorpakken op Digitalisering, Npuls, het cyberconvenant, allemaal concrete voorbeelden dat samen optrekken helpt. Maar ook op andere niveaus zie je meer co-creatie ontstaan. Denk aan afsprakenstelsels zoals in het programma Edu-V. Dit is nog maar een deel van de vele projecten, programma’s en ontwikkelingen. Dat vraagt om regie. En dat is de taak van de bestuurder. In de leergang besteden we daar aandacht aan. Hoe hangen al die projecten samen? En als je al die losse ‘dingen’ optelt, wat zijn wij als sector dan aan het doen? Als je overzicht hebt en de samenhang ziet, dan kun je echt koers uitzetten. Voor jezelf én voor de sector.”

Vraagt deze tijd, sturing geven aan digitale transformatie om andere vaardigheden van bestuurders?

“Een belangrijke eigenschap van leiderschap is omgaan met onzekerheden. Niet alleen die van jezelf maar van de hele organisatie die in onzekerheid is. Die competentie zat al in het takenpakket van een bestuurder. De verandering zit ‘m in het tempo en de omvang. Er is hoge druk en veel onzekerheid. In mijn beginjaren als veranderkundige zette je één keer in de vier à vijf jaar een lange termijnstrategie uit. Je keek wat er om je heen en in de wereld gebeurde, maakte een analyse, bepaalde de koers. Na vijf jaar trok je dat weer eens uit de kast en begon je opnieuw. Dat kan niet meer. De snelle ontwikkelingen vragen dat je anders omgaat met je strategievorming. Daar gaat de 4e module over. Je kunt niet meer zo ver vooruitkijken. Neem ChatGPT. Twee jaar geleden dacht iedereen nog dat het zo’n vaart niet zou lopen. En ineens was het er.”

Dat klinkt wat paradoxaal. Strategievorming is toch ook vooruitkijken?

“Klopt. Als je niet ver vooruitkijkt, kom je in een strategie van reageren terecht. Dan loop je altijd achter. De crux is dat je een lange termijn koers uitzet, waarbinnen je flexibiliteit organiseert om op tussentijdse ontwikkelingen en veranderingen te reageren. Een wendbare strategie noemen ze dat. Hoe dat werkt? We kijken vooruit naar lange termijn thema’s waarvan we weten dat die blijven. Want hoewel veel onzeker is, is ook weer niet alles onbekend. Daarnaast kijk je naar wat we (nog) niet weten of wat onzeker is. Daarop kun je experimenten formuleren. Kleine onderzoeken of projecten die je informatie geven over welke kant het opgaat. Belangrijk daarbij is dat de korte termijn de lange termijn blijft voeden. En omgekeerd.”

Valt er überhaupt wel te sturen op digitale transformatie?

“Zeker. Je geeft sturing aan het proces. In de leergang leer je anders te kijken naar ontwikkelingen waardoor je beter ziet zich aan het ontvouwen is. En dat de realiteit ook is dat je soms geen antwoord hebt. Maar je kunt wel een lijn uitzetten om er met elkaar achter te komen.”

Waar gaat het niet over in deze leergang?

“Het gaat niet om techniek of ict. We hebben het over wat digitale ontwikkelingen met de organisatie doen. Hoe ze ongemerkt het onderwijs (be)sturen. En over hoe ict-ers niet meer alleen over ict kunnen beslissen. Omdat het inmiddels alles in de organisatie raakt en dus onderwijskundigen en organisatiekundigen keihard nodig zijn om het onderwijs verder te helpen. Ook is de leergang geen goed-nieuws-show of best practicesparade. We gaan open en eerlijk het gesprek aan en we (onder)zoeken samen hoe het moet. Niemand heeft een pasklaar antwoord, maar met elkaar maken we wel een completer beeld.”