“Digitale transformatie is in het mbo echt een bestuurdersissue geworden”

De leergang sturing geven aan digitale transformatie start in januari met de 5e groep. Ruim twintig bestuurders volgden de leergang bij innovatie- en verandermanager Stephanie Ottenheijm. Na anderhalf jaar maakt ze de balans op. “Digitale transformatie is in het mbo echt een bestuurdersissue geworden.”

Even terug in de tijd. Eind september 2022, tijdens de bestuurdersbijeenkomst van de 46e MBO Digitaal Conferentie geven bestuurders (betrokken bij het programma Doorpakken op Digitalisering), aan dat zij behoefte hebben aan kennisuitwisseling over hun rol bij digitalisering. De Doorpakken-groep breidt zich daarop uit en organiseert twee keer per jaar een inspiratiesessie. Als het programma op z’n einde loopt, weten bestuurders dat digitalisering niet stopt bij Doorpakken. Met Wim van de Pol, Pauline Satter, Bert Beun en Rianne van de Meij inventariseert Stephanie Ottenheijm de behoeften aan professionalisering van bestuurders.

Waar was vooral behoefte aan?

“Ze hadden er meer. Overzicht: wat gebeurt er allemaal en hoe hangen de digitaliseringsontwikkelingen met elkaar samen, (in)zicht krijgen op waar gaat het naartoe? En: hoe krijg ik er grip op? Dat laatste gaat echt over sturing geven en daarin onderscheidt de rol van de bestuurder zich van de manager of directeur. Kort gezegd: de bestuurder maakt en bewaakt de lange lijn en ziet waar het naartoe gaat. Op dat aspect ligt de nadruk in deze leergang. We hebben het ook over bestuurlijke trends en ontwikkelingen, wat er gaande is in de (digitale) wereld en wat het verschil is tussen digitalisering en digitale transformatie. Vanuit de leergang zeggen we: bestuurders moeten zich primair richten op transformatie en oog hebben voor digitaliseren en automatiseren in een organisatie. Dat onderscheid kennen is belangrijk.”

Wat is dat onderscheid?

“Bij digitale transformatie praten we in de veranderkunde over een ‘derde orde verandering’. Tot nu toe hebben we een eerste en tweede orde verandering gehad. De eerste is automatiseren, we doen hetzelfde, alleen sneller. Het telraam is vervangen door de rekenmachine. In de kern verandert het proces niet zo erg. Een tweede orde verandering is het proces van vernieuwing. Wat we nu doen werkt niet meer, dus we gaan iets anders doen. Daar komt cultuurverandering bij kijken met de bekende kreet; we gaan van A naar B op de wijze van B. Dat is al een sinecure, want op de wijze van B lukt bijna nooit. Als je vanuit A vertrekt met z’n allen, en daar heb je al flink wat op te doen, ook als bestuurder, kun je dus ook nog zeggen: ik weet ongeveer waar ik naartoe ga. De bestemming is vrij helder en het is binnen de eigen organisatie. Maar de verandering waar we het nu over hebben, de derde orde, is een systeemverandering. Dan heb je het over die transformatie of transitie. Als bestuurder weet je niet (helemaal) waar het naartoe gaat.. Dus ga je van A naar.. vraagteken.”

Is de naam van de leergang daarom recent gewijzigd van Sturing geven aan digitalisering naar sturing geven aan digitale transformatie?

“Ja toch wel. Digitalisering heeft stiekem zoveel invloed op elke organisatie op alle aspecten van ons leven. Het is als tool binnengekomen, maar ondertussen stuurt het ons aan alle kanten. Sturing geven aan digitalisering betekent nu veel meer: wat is mijn strategie in het digitale tijdperk? Daarom hebben we de naam veranderd. We worden steeds een beetje meer bewust van de impact van digitalisering op ons onderwijs, ons leven en de wereld.”

Vereist digitale transformatie dat je meer samenwerkt als sector?

“Ja, er zijn veel voorbeelden waaruit blijkt dat het slim is om samen te werken. Neem Doorpakken op Digitalisering, Npuls, het cyberconvenant, allemaal concrete voorbeelden dat samen optrekken helpt. Maar ook op andere niveaus zie je meer co-creatie ontstaan. Denk aan afsprakenstelsels zoals in het programma Edu-V. Dit is nog maar een deel van de vele projecten, programma’s en ontwikkelingen. Dat vraagt om regie, de taak van de bestuurder. In de leergang besteden we daar aandacht aan. Hoe hangen al die projecten samen en als ik al die losse ‘dingen’ er bij optel, wat zijn wij als sector dan aan het doen? Het gaat om overzicht en samenhang en dat je echt een koers kunt uitzetten, voor jezelf maar ook als sector.”

Vraagt deze tijd, sturing geven aan digitale transformatie om andere vaardigheden van bestuurders?

“Nee, de competentie zat al in het takenpakket van een bestuurder. Een belangrijke eigenschap van leiderschap is omgaan met onzekerheden. Niet alleen die van jezelf maar van de hele organisatie die in onzekerheid is. De verandering zit ‘m in het tempo, de hoge druk en onzekerheid. In mijn beginjaren als veranderkundige zette je één keer in de vier a vijf jaar een lange termijn strategie uit. Je keek wat er om je heen en in de wereld gebeurde, maakte een analyse, bepaalde je koers. Na vijf jaar trok je dat weer eens uit de kast en begon je opnieuw. Dat kan niet meer. De snelle ontwikkelingen vragen dat je anders omgaat met je strategievorming. Daar gaat de 4e module over. Je kunt niet meer zo ver vooruitkijken. Neem ChatGPT. Twee jaar geleden dachten we nog dat het zo’n vaart niet zou lopen. En ineens whoop was het er.”

Dat klinkt wat paradoxaal. Strategievorming is toch ook vooruit kijken?

“Klopt. Als je niet ver vooruit kijkt, zou je in een strategie van reageren terechtkomen. Dan loop je altijd achter. Enerzijds zijn er lange termijn thema’s die blijven. Denk aan duurzaamheid. Dat digitalisering doorzet kunnen we ook wel redelijk voorzien. Maar wat precies, weten we niet. Enerzijds kijk je misschien wel twintig, vijftig of honderd jaar vooruit; de lange termijn koers. Dat we studenten willen ontwikkelen, verandert niet. Maar wat we ze precies mee moeten geven, dat weten we niet. Dus je zet die lange termijn koers uit op basis van scenario’s. Je kijkt wat weet ik zeker? Daar kun je op handelen. Wat je niet zeker weet – of chatGPT bijvoorbeeld doorzet – dat moet je gaan uitzoeken en ontdekken met kortdurende, kleine experimenten. Want vandaag is het dit en morgen is het dat.”

Valt er überhaupt wel te sturen op digitale transformatie?

“Zeker. Je geeft sturing aan het proces. In de leergang leer je anders te kijken naar ontwikkeling en dat de werkelijkheid ook is dat je soms geen antwoord hebt, maar wel een lijn kan uitzetten om er met elkaar achter te komen. Die koers kan wel concreet en duidelijk zijn.”

Waar gaat het niet over in deze leergang?

“Harde techniek en ICT. Het gaat er juist over dat ICT onderwijskundigen keihard nodig heeft om het onderwijs verder te helpen. ICT kan dat niet zelf omdat digitalisering alles raakt in de organisatie. Ook is de leergang niet heel erg operationeel, een vraag ik die regelmatig krijg. En: ‘t gaat niet over de inhoud van de MORA of de MOSA. Architectuur komt langs, maar dan gaat het niet over het wat, hoe en implementatie, maar over het waarom. Ook is de leergang geen goed-nieuws-show of best practicesparade. We gaan open en eerlijk het gesprek aan en we (onder)zoeken samen hoe het moet. Niemand heeft een pasklaar antwoord, maar met elkaar maken we wel een completer beeld.”

Meer informatie en aanmelden

Dit is het eerste interview van de drieluik over de leergang Sturing geven aan digitale transformatie. In de volgende aflevering vertellen bestuurders Wim van de Pol, Karina Visscher en Alexander van de Koevering wat de leergang hen heeft gebracht. Wil je ook deelnemen aan de leergang? We starten in januari 2025 met een nieuwe groep. Meer informatie en aanmelden kan hier.